Wyniki prowadzonych przez nas badań dotyczących uwarunkowań motywacji pracowników wskazują, że jednym z istotnych czynników wpływających na obniżenie zaangażowania organizacyjnego, pogorszenie oceny pracodawcy, a w konsekwencji również na pojawienie się intencji zmiany miejsca zatrudnienia, jest brak transparentności oraz przewidywalności systemu wynagradzania.
Szczególne znaczenie ma możliwość samodzielnego oszacowania przez pracownika wysokości przyszłego wynagrodzenia, zwłaszcza w sytuacji, w której jego część ma charakter zmienny i uzależniona jest od realizacji celów sprzedażowych, poziomu marży, wykonania określonych zadań, osiągnięcia wskaźników efektywności lub spełnienia innych kryteriów przyjętych przez organizację.
Zebrany materiał badawczy wskazuje, że jednym z najsilniej negatywnie ocenianych doświadczeń jest sytuacja, w której pracownik, wykorzystując informacje dotyczące wcześniejszych wynagrodzeń, aktualnego poziomu realizacji celów oraz obowiązujących zasad premiowania, dokonuje racjonalnej kalkulacji przewidywanej wysokości wypłaty, natomiast faktycznie otrzymane wynagrodzenie okazuje się istotnie niższe od wartości oczekiwanej.
Problem ten nie powinien być analizowany wyłącznie w kategoriach ekonomicznych. Różnica pomiędzy wynagrodzeniem oczekiwanym a rzeczywiście otrzymanym może być interpretowana przez pracownika jako naruszenie przewidywalności relacji pracownik–organizacja, a także jako przejaw braku sprawiedliwości proceduralnej i dystrybucyjnej. W konsekwencji obniżeniu może ulegać poziom zaufania do pracodawcy, przełożonego oraz samego systemu zarządzania wynagrodzeniami.
W perspektywie psychologicznej szczególnie istotna jest rozbieżność pomiędzy oczekiwanym rezultatem określonego zachowania a rzeczywiście uzyskaną gratyfikacją. Jeżeli pracownik otrzymuje informację, że wykonanie określonego zadania, realizacja planu sprzedażowego lub osiągnięcie ustalonego poziomu marży będzie wiązało się z określoną korzyścią finansową, w naturalny sposób buduje oczekiwanie dotyczące związku pomiędzy własnym wysiłkiem, uzyskanym wynikiem a otrzymanym wynagrodzeniem. Brak takiej zależności może prowadzić do osłabienia motywacyjnej funkcji systemu premiowego.
Znaczenie przewidywalności wynagrodzenia
Badani szczególnie negatywnie oceniali sytuacje, w których wysokość ostatecznego wynagrodzenia była trudna do przewidzenia pomimo znajomości osiągniętych wyników oraz parametrów, które teoretycznie powinny decydować o wartości premii.
Zjawisko to nabiera szczególnego znaczenia w okresach zwiększonych wydatków gospodarstw domowych, m.in. przed świętami oraz w okresie wakacyjno-urlopowym. Pracownicy, przewidując określony poziom dochodów, podejmują decyzje konsumpcyjne, planują wydatki rodzinne, wyjazdy, zakupy lub inne zobowiązania finansowe. Otrzymanie wynagrodzenia istotnie niższego od racjonalnie oczekiwanego może wówczas wymuszać zmianę wcześniej przyjętych planów.
Konsekwencją takiego zdarzenia nie jest wyłącznie czasowe niezadowolenie wynikające z niższego dochodu. Z perspektywy pracownika może ono prowadzić do zakwestionowania wiarygodności zasad funkcjonujących w organizacji. W dłuższej perspektywie powtarzalność tego rodzaju doświadczeń może przyczyniać się do narastania frustracji, spadku identyfikacji z organizacją oraz wzrostu gotowości do poszukiwania alternatywnego zatrudnienia.
Nielogiczność relacji pomiędzy wynikiem a wynagrodzeniem
Za szczególnie istotne należy uznać zaobserwowane w trakcie badań przypadki, w których wysokość wynagrodzenia pozostawała w niewielkim lub trudnym do wyjaśnienia związku z faktycznie uzyskiwanymi rezultatami.
Przykładem takiego mechanizmu były sytuacje, w których pracownik otrzymywał niższe wynagrodzenie w miesiącu, w którym zrealizował plan sprzedaży lub marży, natomiast wyższą wypłatę w okresie, w którym zakładanych celów nie osiągnął. Co istotne, zdarzenia tego rodzaju nie występowały wyłącznie incydentalnie.
Z perspektywy zarządzania motywacją jest to zjawisko szczególnie niekorzystne. System premiowy pełni bowiem funkcję motywacyjną przede wszystkim wówczas, gdy pracownik jest w stanie dostrzec czytelną i względnie stabilną zależność pomiędzy podejmowanym wysiłkiem, osiąganym rezultatem oraz wynikającą z niego gratyfikacją.
Jeżeli zależność ta zostaje zakłócona, pracownik może stopniowo dochodzić do przekonania, że zwiększanie wysiłku, poprawa efektywności lub realizacja wyznaczonych celów nie prowadzą do proporcjonalnie korzystniejszych konsekwencji finansowych. W konsekwencji system, którego pierwotnym zadaniem było wzmacnianie zachowań pożądanych z punktu widzenia organizacji, może utracić swoją funkcję motywacyjną, a w określonych warunkach stać się czynnikiem demotywującym.
Z punktu widzenia racjonalności systemu wynagradzania pracownik powinien być w stanie określić zależność:
wynik → poziom realizacji celu → wysokość należnej premii → wynagrodzenie końcowe.
Im bardziej zależność ta staje się nieczytelna, tym większe jest prawdopodobieństwo pojawienia się poczucia arbitralności systemu.
Premia uznaniowa a poczucie sprawiedliwości organizacyjnej
Kolejnym zidentyfikowanym czynnikiem obniżającym poziom motywacji jest sposób wykorzystywania tzw. premii uznaniowej.
Sam mechanizm premii uznaniowej nie musi mieć charakteru demotywującego. Może stanowić narzędzie umożliwiające docenianie zachowań, których nie można w pełni opisać za pomocą prostych wskaźników ilościowych. Problem pojawia się jednak w sytuacji, w której pracownicy nie znają kryteriów podejmowania decyzji o przyznaniu dodatkowego wynagrodzenia lub uznają je za nieobiektywne.
Szczególnie negatywnie oceniane były przypadki, w których dodatkowe świadczenia finansowe otrzymywały osoby postrzegane jako bardziej lubiane przez właściciela przedsiębiorstwa lub bezpośredniego przełożonego, bez wyraźnego powiązania decyzji z ich zaangażowaniem, poziomem realizacji zadań, wynikami sprzedażowymi, jakością pracy czy rzeczywistym wkładem w osiągnięcia zespołu.
W takich warunkach premia uznaniowa przestaje być interpretowana jako narzędzie wzmacniające ponadprzeciętne zachowania zawodowe. Może natomiast zostać uznana za przejaw faworyzowania określonych osób.
Zjawisko to ma znaczenie nie tylko dla pracowników bezpośrednio pominiętych w procesie premiowania. Oddziałuje również na cały zespół poprzez kształtowanie przekonań dotyczących zasad awansowania, wynagradzania i doceniania pracowników.
Jeżeli w organizacji rozpowszechnia się przekonanie, że o wysokości premii w większym stopniu decyduje jakość osobistych relacji z przełożonym niż mierzalny rezultat pracy, może dochodzić do stopniowej erozji zaufania organizacyjnego.
W konsekwencji pracownicy mogą ograniczać dodatkowe zaangażowanie, inicjatywę oraz gotowość do podejmowania działań wykraczających poza podstawowy zakres obowiązków.
Transparentność systemu wynagradzania jako warunek jego efektywności
Wyniki badań wskazują, że jednym z podstawowych warunków utrzymania motywacyjnego charakteru wynagrodzenia jest przejrzystość zasad jego ustalania.
Jeżeli na wynagrodzenie końcowe składa się część podstawowa oraz elementy zmienne, pracownik powinien posiadać jednoznaczną wiedzę dotyczącą:
kryteriów podlegających ocenie,
sposobu pomiaru poszczególnych wskaźników,
poziomów wymaganych do uzyskania premii,
wpływu poszczególnych parametrów na jej wysokość,
terminów rozliczenia,
zasad obliczania końcowej wartości wynagrodzenia.
Z punktu widzenia efektywności zarządzania można przyjąć, że jednym z praktycznych kryteriów jakości systemu premiowego jest zdolność pracownika do samodzielnego oszacowania wysokości należnego wynagrodzenia jeszcze przed jego wypłatą.
Oznacza to, że przy wykorzystaniu tych samych danych oraz identycznych zasad kalkulacji zarówno pracownik, jak i pracodawca powinni uzyskać porównywalny wynik.
Istotna rozbieżność pomiędzy przewidywaniami pracownika a rzeczywiście wypłaconą kwotą powinna natomiast stanowić sygnał wskazujący na możliwość występowania problemów w zakresie konstrukcji systemu premiowego, komunikowania jego zasad lub sposobu rozliczania osiągniętych wyników.
Wnioski
Przeprowadzone badania pozwalają przyjąć, że skuteczność systemu wynagradzania nie jest determinowana wyłącznie nominalną wysokością oferowanych świadczeń finansowych.
Równie istotnymi elementami są jego przewidywalność, transparentność, spójność oraz postrzegana sprawiedliwość.
Pracownik powinien posiadać możliwość racjonalnego określenia finansowych konsekwencji własnego działania. Realizacja wcześniej zdefiniowanych celów powinna prowadzić do rezultatu zgodnego z zasadami zakomunikowanymi przez organizację.
Jeżeli pracownik wykonuje plan, osiąga ustalone wskaźniki i na ich podstawie prawidłowo kalkuluje należną premię, wysokość rzeczywistej wypłaty powinna pozostawać w logicznym związku z dokonanym wyliczeniem.
W przeciwnym przypadku dochodzi nie tylko do problemu finansowego. Powstaje ryzyko naruszenia znacznie bardziej fundamentalnego elementu relacji pracownik–pracodawca — zaufania.
Można zatem sformułować wniosek, że przewidywalność wynagrodzenia stanowi jeden z istotnych elementów bezpieczeństwa organizacyjnego pracownika, natomiast transparentność zasad premiowania może być traktowana jako jeden z czynników wspierających motywację, zaangażowanie oraz intencję pozostania w organizacji.
System wynagradzania powinien zatem odpowiadać na podstawowe pytanie pracownika:
„Jeżeli osiągnę określony wynik, czy jestem w stanie jednoznacznie określić, jakie wynagrodzenie otrzymam?”
Jeżeli odpowiedź na to pytanie jest negatywna, system premiowy wymaga ponownej analizy — niezależnie od tego, jak atrakcyjnie został formalnie skonstruowany.
